دسته: علوم انسانی مقاله بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند در 20 صفحه ورد قابل ویرایش
قیمت فایل فقط 5,000 تومان
مقاله بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند در 20 صفحه ورد قابل ویرایش
استاندارد آمریكایی یك كمپانی 5 بیلیون دلاری است كه سیستم تهویة هوا و گرمازا را تولید می‌كند. همچنین تولید كنندة سیستم های ترمز كامیون و بخش های لوله كشی است. در سال 1989، این كمپانی به دلیل ركود اقتصادی با بدهی زیادی مواجه شد و خسارت سنگینی را متحمل شد. امانوئل كامپوریس Kampouris به عنوان CEO منصوب شد و پس از آن كمپانی روند پیشرفت را نشان داد. در سال 1995 خسارت و ضرر پیش آمده با یك درآمد خالبص 8/141 میلیون دلاری پایان پذیرفت. راز كامپورس چیست؟ استاندارد آمریكایی یك فلسفه تولید دقیق و به موقع اجرا كرد كه هدف آن كاهش زمان تولید بود. با تركیب تكنیك های مدیریت زمان و مطالعة مشروح و مفصل جریانات كار، این سیستم مدیریت بخش تولید كارخانه را دوباره طراحی كرد تا تولید را به شكل موثرتری سازماندهی كند. كارگران مدت زمان زیادی منتظر نمی مانند و مواد هم زود مصرف میشوند. ادوات لوله كشی حمام و دستشویی كه قبلا ساخت آنها سه هفته طول می كشید اكنون به دلیل صرفه جویی در وقت چهار روز طول می كشد و كارهای جابجایی و انتقال مواد نیز از دور خارج شده است. فرآیندهای تولید متغیرتر هستند بنابراین به عنوان مثال در یك كارگاه ریخته گری قالبهای 4000 پوندی را میتوان در زمان كمتر از 5 دقیقه تغییر داد و اپراتوراهی منگنه یا ماشین سوراخ كن را به آسانی قادر ساخت تا میان 4 بخش متفاوت جابجا شوند. این قابلیت تغییر خط تولید را قادر می سازد تا 202 مدل قالب برای سفارشات مشتریان بسازد.
فقط 2 ساعت و 20 دقیقه زمان لازم است كه یك قالب ساخته شود كه این زمان در سال 1991 حدود 15 روز بود. اجرای فلسفة سرعت و به موقع بودن در استاندارد آمریكا فهرست موجودی را از 5 برابر در سال 1991 به یازده برابر در سال 1995 تغییر داد. بعلاوه، نیاز به ذخیرة موجودی و سرمایه كار از 6/8 درصد فروش در سال 1991 به 9/4 در سال 1995 كاهش یافت. این پیشرفت كامپورس را تشویق كرد تا فلسفة سرعت و سر موقع را به دفتر كار نیز انتقال دهد. وضعیت و طرح دفتر كار نیز تغییر كرد تا ساختار و محیط فعالتری برای جمع كردن دفاتر خصوصی به منظور كاهش زمان را فراهم آورد. داستان استاندارد آمریكایی غیرعادی و شگفت انگیز نیست. برای به دست آوردن و حفظ این مزیت اقتصادی و با صرفه، كارخانه ها و شركت ها از فلسفة 1 IT استفاده كردند كه هدر دادن وقت را با كنار زدن فهرست های غیرضروری و از بین بردن تأخیر در كار، كاملاً از بین ببرند. هدف تولید كالا و ارائة خدمات لازم و افزایش مداوم سوددهی كار است. سیستم 1IT سازماندهی منابع، جریانات اطلاعات و قواعد تصمیم گیری است كه میتواند سازمان و تشكیلات را به شناخت مزیت های فلسفه 1IT قادر سازد. هنگام وقوع بحران مانند مواجه شدن با عدم پیشرفت كار یا بسته شدن كارخانه، مدیریت به جوش و خروش می افتد، و كارگران با هم كار می‌كنند تا وضعیت را تغییر دهند. تغییر از تولید سنتی و قدیمی به سیستم سریع و به موقع نه فقط مسائل مربوط به كنترل فهرست موجودی را به همراه دارد، بلكه همچنین مسائلی مانند مدیریت فرآیند تولید و برنامة زمان بندی را نیز همراه دارد. در این بخش ویژگیهای سیستم 1 IT را معرفی می كنیم و عنوان می كنیم كه چگونه میتوان از این سیستم برای گسترش مداوم عملكرد استفاده كرد و مشخص می كنیم كه چگونه میتوان از این سیستم بهره جست. همچنین استراتژی های سیستم 1IT و مسائل اجرایی كه كمپانیها با آن مواجه هستند را عنوان می كنیم. در پایان دربارة انتخاب محصول مناسب سیستم مدیریت موجودی نیز بحث خواهیم كرد.
ویژگیهای سیستم های سریع و به موقع: این سیستم بر كاهش عدم كارآیی و زمان تلف شده در فرآیند تولید تمركز دارد تا فرآیند را به شكل پیوستار و همچنین كیفیت تولید را بهبود بخشد. كاهش فهرست موجودی و درگیری كارمندان در سیستم 1IT ضروری است. این سیستم با نامهای متفاوتی شناخته شده كه شامل صورت موجودی صفر،تولید همزمان، محصول نامرغوب، و IBM است. در این بخش دربارة ویژگیهای سیستم 1IT صحبت می كنیم: روش جمع كردن و جذب مواد، با كیفیت بالا، گروهها یا دسته های كوچك، ظرفیت یكسان و یكنواخت ایستگاه كار، اجزا سازنده استاندارد و روشهای كاری همسان، بستن قرارداد تأمین مواد، نیروی كار تغییرپذیر، تولید اتوماتیك و حفاظت پیشگیرانه .
روش جمع آوری و جذب مواد: سیستم های 1IT از روش جذب مواد استفاده می‌كنند. روش دیگر فشردن یا تحت فشار قرار دادن است. برای تفاوت قائل شدن بین این دو سیستم ابتدا باید سیستم تولید برای یك Quarter Paunder در رستوران مك دونالد را بررسی كنیم. در اینجا دو ایستگاه كار وجود دارد. فردی كه همبرگر درست می‌كند و الزاماً مسئول انجام این كار است: سپس فرد دیگری همبرگر را سرخ كرده و نانها را در توستر برشته می‌كند و سپس روی آن سس می ریزد.
بعد مایونز وبعد هم كاهو وپنیر را قرار می دهد، پسر گارسن تمام مواد را در نان تست شده قرار داده ودر سینی می گذارد. مرحله ی بعد قرار دادن ساندویچ لای كاغذ است وموجودیها باید كم باشد زیرا هر همبرگری كه فروخته نشود پس از هفت دقیقه خراب خواهد شد. جریان مواد از سازنده ی همبرگر تا جمع كردن وچیدن مواد ورساندن بدست مشتری است . یك روش كنترل این جریان استفاده از روش فروختن است یعنی تولید هر یك از آیتم ها با نیاز مشتری شروع می شود. بدین روش مدیریت جریان مواد را كنترل می كند. وشروع تولید را تحت اختیار دارد. سازنده ی همبرگر شروع به تولید24 همبرگر یعنی ظرفبت فر می كند وهنگامی كه آنها تكمیل شدند آنها را به ایستگاه جمع آوری نهایی ارسال می كند. واین ایستگاه جایی است كه مشتری باید منتظر بماند تا ساندویچ آماده شود. همبرگرهای بسته بندی شده رد یك سینی گرم می مانند تا مشتری ها آنها را بزند. روش دیگر كنترل جریان مواد میان تولید كننده ی همبرگر، جمع كردن نهایی ومشتری استفاده از روش جمع كردن وجذب است كه مشتری تولید سریع آیتم ها در خواست می كند. بدین روش وقتی مشتری ها همبرگرها را خریدند، مرحله ی نهایی بررسی سطح موجودی همبرگها وسپس درست كردن 6 همبرگر دیگر است. تولید كننده ی همبرگر، 6 عدد درست می كند، وسینی را به جمع كننده ی آخری كه كار جمع آوری را كامل می كند می دهد این فرد همبرگرها را در لیست موجودی برای فروش قرار می دهد. روش جمع كردن وجذب برای تولید همبرگر بهتر است زیرا دوكارگر باهم دو كارگاه را كنترل می كنند تا فهرست موجودی را پایین نگه دارند. زیرا 7 دقیقه زمان بسیار محدودی است . تولید همبرگر یك فرآیند كاملاً تكراری است وزمان ساخت وتولید بسیار كم است وجریان مواد كاملاً واضح است.
در اینجا نیازی به تولید برای ضرورت ونیاز پیش بینی شده ی بیش از چند دقیقه وجود ندارد. كارخانه هایی كه قصد دارند فرآیند تولید تكراری وبالا داشته باشند وجریان مواد در آنجا واضح باشد از سیستم سریع وبه موقع استفاده می كنند. زیرا متد جمع كردن كنترل بهتر فهرست موجودی وتولید در كارگاه را امكان پذیر می سازد. شركت های دیگر مانند آنها یی كه انواع زیادی محصول در حجم پایین وقابلیت تكرار كم در فرآیند تولید دارند، از روشهایی مانندMRP استفاده می كنند. در این مورد سفارش مشتری برای ارسال در زمان مشخص شده پذیرفته می شود. تولید در یك كارگاه شروع به كارگاه بعدی فرستاده می شود. فهرست موجودی را می توان در هر كارگاه جمع كرد زیرا این ایستگاهها مسئول تولید بسیاری از سفارشات دیگر هستند وممكن است در یك زمان خاص بسیار مشغول باشند.
همواره كیفیت بالا: سیستم های 1 IT در صددند تا خرده ها وته مانده ها را از دور خارج وبه منظور دستیابی جریان هماهنگ مواد تغییر دهند. عملیاتهای1 IT بصورت كارآمد نیازمند تطبیق هستند تا متدهای آماری ورفتاری TQM را اجرا كنند. سیستم های كنترل كیفیت 1 IT در منبع با كارگران بطوری است كه كارگران بازرس خود هستند. بعنوان مثال یك كار لحیم كاری در دپارتمان تجهیزات آنتی تكزاس یك میزان خرابی داشت كه از صفر تا 50 درصد در پایه ی روزانه ومیانگین حدود 20 درصد متغیر بود. برای جبران ، طراحان تولید اندازه ی دسته ها یا گروهها را افزایش دادند كه فقط باعث افزایش سطح موجودی شد وباعث كاهش تعداد وآیتم های خراب نشد. مهندسین طی تجربیاتی كشف كردند كه دمای گاز یك تغییر بحرانی هنگام تولید آیتم های خراب داشته است.
آنها نمودارهای كنترلی آماری برای اپراتورها ابداع كردند تا برای كنترل دمای گاز استفاده شود وخودشان آنرا تنظیم كردند. روند كار فوراً بهبود یافت وتا 95 درصد تثبیت شد ومدیریت را در اجرای سیستم 1 IT قادر ساخت.
مدیریت باید به مسئولیت مهم بكارگیری این روش برای كارگران پی ببرد وباید آنها را آماده سازد، بطوریكه یك بخش GM بسرعت همه چیز را یاد می گیرد. هنگامی كه Buickcity در سال 1985 شروع به استفاده از سیستم 1 IT كرد، مدیریت به كارگران اجازه داد تا خط تولید را هنگام بوجود آمدن مشكل كیفیت در ایستگاهها با یك طناب یا بند جمع كنند، این كار را ژاپنی ها andon می نامیدند. GM همچنین بازرسهای خط تولید را كنار گذاشته بود وتعداد سرپرستان را نصف كرده بود. توقف خط تولید بسیار هزینه بر ومشكل آفرین است. كارگران برای این كار آماده نبودند، قدرت تولید وكیفیت كار پایین بود. نقاشی روی Le sabros به قدر كافی شفاف نبود. درزها صاف ومستقیم نبودند. بالای داشبورد موجهای ناخواسته ای داشت. مدیریت كارگران ومهندسین نیز تشكیل دادند تا این مشكلات را تصحیح كنند. روشهای كاری تغییر كاركرد و سیستمandon تغییر كرد كه شامل در نظر گرفتن یك طناب اخطار زرد بود كه كارگران می توانستند برا ی كمك خواستن وبدون توقف خط تولید از آن استفاده كنند.
گروهها یا دسته های با اندازه كوچك، علاوه بر ایجاد وساخت یك فهرست موجودی، كاربران سیستم های 1 IT فهرست موجودی را در گروههای كوچك حفظ می كنند كه تاحد ممكن كوچك هستند. این اندازه های كوچك سه مزیت دارند.
اول اینكه چرخه ی فهرست موجودی را كاهش می دهد، میانگین چرخه موجودی برابر است با یك نیمه از از اندازه گروه ، كاهش چرخه ی فهرست موجودی زمان تولید وفضایی را كه این موجودیها اشغال كرده اند، كاهش می دهد. شكل 1-16 تاثیر كاهش چرخه ی موجودی واندازه ی گروه را از 100به 50 برای یك درخواست هماهنگ 10 واحد در ساعت نشان می دهد، چرخه ی موجودی به نیمی كاهش یافته است. ثانیاً اندازه ی كوچك گروهها زمان كنترل را كاهش می دهد . كاهش زمان هدایت به واقع فهرست موجودی خط لوله را كاهش داده زیرا كل زمان فرآیند در هر كارگاه برای گروههای بزرگتر بیشتر از گروههای كوچكتر است. همچنین زمان انتظار برای پردازش گروههای بزرگتر د رایستگاه بعدی بیشتر است. بعلاوه اگر آیتم خرابی كشف شود، دسته های بزگتر باعث تاخیر بیشتری می شوند. زیرا تمام گروه باید بررسی شود تا آیتم ها یی كه باید تعمیر شوند، یافته شود. در پایان ، گروههای كوچك در دستیابی به مقدار كار هماهنگ در سیستم كاری كمك می كند. گروههای بزرگ بخش عمده ای از زمان فرآیند در كارگاه را بخود اختصاص می دهند، بنابراین جدول زمان بندی را پیچیده می كنند. گروههای كوچك به شكل موثر تری دستكاری می شوند وبرنامه ریز را قادر می سازند تا از ظرفیت كه به شكل موثر تری استفاده كند. بعلاوه ، گروههای كوچك به ایستگاههای كاری امكان می دهند تا تولید مدلهای تركیبی را براحتی وبا كاهش مدت زمان انتظار برای تولید انجام می دهند.
كارهای خدماتی كه تركیبی ا ز تشكیلات خدمات وتولیدی است شامل جدول زمان بندی ، فاكتور یا صورتحساب نویسی، ثبت سفارش، محاسبه وكارهای مالی است كه تمام این موارد را می توان با سیستم ها 1 IT توسعه داد. همانند تولید، توسعه ی مداوم به این معنی است كه مدیران وكاكنان بدنبال روشی باشند تا عملكرد را بهبود بخشند، بهرحال ماشین هایی كه نیازمند یهای هر قسمت را برآورده می كنند متفاوت هستند. در كارهای خدماتی، یك روش مشترك توسط مدیران به كار گرفته می شود تا بر سیستم فشار وارد كرده وتعداد كارمندان را كه كارهای خاص انجام می دهند كاهش دهند.
سیستم Kanban: یكی از مهمترین جنبه های سیستم 1 IT سیستم Kanban است كه توسط تویوتا توسعه یافته. Kanban در ژاپنی به معنی كارت یا ثبت قابل رویت است وبه كارتهایی اشاره دارد كه برای كنترل جریان تولید در یك كارخانه استفاده می شوند. در یك سیستم Kanban اصولی تر، كارت به هر كانتینر از آیتم ها كه تولید می شوند، چسبانده می شود. این كانتینر در صد مشخصی از نیازمندیهای روزانه ی هر آیتم را نگهداری می كند. هنگامیكه كار بر این بخش ها كانتینر را خالی كرد، كارت از روی كانتینر برداشته می شود. كانتینر خالی به بخش ذخیره فرستاده می شود. این چرخه هنگامی شروع می شود كه چگونه سیستم Kanban تك كارتی هنگامیكه یك سلول تولید دو خط مونتاژ را تغذیه می كند، كار می كند. بدلیل اینكه خط مونتاژ نیازمند بخش های بیشتری است، كارت Kanban برای این بخش كه به پست دریافت فرستاده می شود و كانتینر پر از بخش ذخیره منتقل می‌شود.
پست دریافت كارت ها را برای هر دو خط تولید جمع آوری می‌كند. در این مثال، سلول تولید، محصول را قبل از تولید محصول 2 ، تولید می‌كند. این سلول شامل سه عملكرد متفاوت است، ولی عملیات دارای دو ایستگاه كاری است. هنگامی كه تولید در این سلول آغاز شد، محصول 1 شروع به تولید می‌كند ولی بسته به ظرفیت كاری در آن زمان میتوان آنرا به ایستگاه هایی فرستاد كه محصول 2 را تولید می‌كنند. در پایان این محصول در عملیات 2 پردازش می‌شود و به ناحیه ذخیره فرستاده می‌شود.
كارهای مدیریتی: كارخانة unisys در میشیگان انواع گوناگون دستگاههای پردازش الكترومكانیكی را با جمع كردن و مونتاژ آنها طبق سفارش مشتری تولید كرده است. در سال 1989، مدیریت كارخانه متوجه شد كه این كارخانه اگر در اصول جهانی رقابت كند یك تولید كنندة جهانی خواهد شد. مدیریت این كارخانه استراتژی خود برای تغییر بر مدیریت كیفیت و فلسفة 1 IT قرار داده است. تیم مدیریت كارخانه با كمك كارمندان خطوط تولید را در كارخانه تقویت می‌كنند و انبارهای بزرگ را حذف می‌كنند تا 30,000 فوت مربع فضا را برای تولید بیشتر صرفه جویی كرده باشند. یكی از عوامل اصلی این روش جدید تولید استفاده از سیستم جمع و جذب برای كنترل مواد در كارخانه است. برای آیتم های كوچكتر و كم هزینه، یك جفت جعبه به هر بخش اختصاص داده شده، هر جعبه حاوی 3، 5 یا 10 روز عرضة مواد است و با آیتم های با ارزشتر چرخة عرضه كوتاهتر است. آیتم های بزرگتر و پرهزینه از یك Kanban ساده و تنها استفاده می‌كنند. سیستم جمع و جذب برای unisys بهتر كار می‌كند. طی چهار سال فهرست موجودی به دلیل پیشرفتهای 1IT تا 10 میلیون دلار كاهش یافت و 2 میلیون از این كاهش مربوط به سیستم كارت برای كنترل تولید بود.
قوانین كاری عمومی و معمول: قوانین كاری بر سیستم تك كارتی بسیار ساده است و برای تسهیل جریان مواد و كنترل سطح موجودی طراحی شده است. 1- هر كانتینر باید یك كارت داشته باشد، 2- خط مونتاژ معمولاً مواد را از سلول تولید برمی گردند. سلول تولید هرگز بخش ها را به خط مونتاژ نمی فرستد زیرا دیر یا زود این بخش ها كه برای تولید لازم نیستند ذخیره خواهند شد. 3- كانتینر حاوی این بخش ها نباید از بخش ذخیره جابجا شوند تا اینكه kanban بر روی پست دریافت نصب شود. 4- كانتینرها باید حاوی همان تعداد بخش ها باشند، استفاده از كانتینترهای غیراستاندارد و یا نامنظم پر شده جریان مواد را در خط مونتاژ به هم می ریزد. 5- فقط بخش های سالم باید از خط مونتاژ عبور داده شوند تا از مواد بتوان بهتر استفاده كرد. 6- كل محصولات تولید شده باید بیشتر از مقدار مجاز در سیستم kanban باشد. شركت تویوتا بر اساس یك كارت پس گیری و كارت سفارش تولید از سیستم دواكرتی استفاده می‌كند تا مقادیر برگشتی را به دقت كنترل كند. كارت انصراف، آیتم و مقداری كه كار بر آیتم باید از تولید كنندة آیتم پس بگیرد، همچنین وضعیت ذخیره برای كاربر و تولید كننده را مشخص می‌كند. كارت سفارش تولید، آیتم و كمیت محصولی كه باید تولید شود، مواد لازم و جائیكه باید آنها را دریافت، و جائیكه باید محصولات نهایی را ذخیره كرد، مشخص می‌كند. مواد بدون كارت انصراف، پس گرفته نمیشوند و تولید بدون كارت سفارش تولید شروع نمی شود، این كارتها به كانتینرها چسبیده هستند.
جهت دریافت فایل مقاله بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند لطفا آن را خریداری نمایید
قیمت فایل فقط 5,000 تومان
برچسب ها : تحقیق بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند , پروژه بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند , مقاله بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند , دانلود تحقیق بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند , بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه كشور بحرین، روسیه و هند , جهانی شدن , ت