مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت

دسته: مدیریت
بازدید: 70 بار
فرمت فایل: doc
حجم فایل: 388 کیلوبایت
تعداد صفحات فایل: 211

پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت مربوطه به صورت فایل ورد word و قابل ویرایش می باشد و دارای 211 صفحه است بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت نمایش داده می شود،

قیمت فایل فقط 12,000 تومان

مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت

فهرست

فصل اول (مقدمات و کلیات)
مقدمه
اهمیت موضوع
تعریف موضوع
بیان مسئله
فرضیات تحقیق
اهداف مطالعاتی
تاریخچه مطالعاتی
تاریخچه کارخانه
تعریف اصطلاحات
فصل دوم (مرور مطالعاتی)
بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM‌
بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM
بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل EFQM
بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل EFQM
تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM
معرفی مفاهیم
سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM
آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل EFQM
تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل EFQM به انضمام توضیحات تشریحی
ساختار مدل EFQM‌‌
منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM
اجزاء تشکیل دهنده منطق RADAR
تعریف عناصر RADAR
روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمان EFQM
مقدمه ارتباطات
نقش ارتباطات
فرآیند ارتباطات
جهت جریان ارتباطات
انواع شبکه‌های ارتباطی
انتخاب کانال ارتباطی
راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط
خصیصه‌های ارتباط موثر
چک لیست روشهای برقراری ارتباط
موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد
فصل سوم (بررسی وضعیت EFQM در شرکت)
خود ارزیابی در مدل EFQM‌
تعریف خود ارزیابی
مزایای خود ارزیابی برای سازمان
مراحل عمومی خود ارزیابی
رهیافت‌های خود ارزیابی در مدل EFQM‌
رهیافت پرسشنامه
-    مزایای رهیافت
-    ریسک‌های رهیافت پرسشنامه
رهیافت نمودار ماتریسی
-    مزایای رهیافت نمودار ماتریسی
-    ریسک‌های رهیافت نمودار ماتریسی
رهیافت کارگاه
-    مزایای رهیافت کارگاه
-    ریسک‌های رهیافت کارگاه
رهیافت پروفرما
-    مزایای رهیافت پروفروما
-    ریسک‌های رهیافت پروفرما
رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
-    مزایای رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
-    ریسک‌های رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
-    مقایسه بین رهیافت‌های مختلف و انتخاب مناسبترین روش رهیافت
تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امیتاز دهی
کارت مسیر یاب
-    نحوه امتیاز دهی حوزه های ۹ گانه مدل EFQM‌در کارت مسیر یاب
جمع بندی و خلاصه ای از روشهای خود ارزیابی
بلوغ سازمانی و میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی
خلاصه روش خود ارزیابی
سطوح سرآمدی در مدل EFQM‌و فرآیند دریافت جایزه
سطوح تعالی
تدوین اظهار نامه EFQM سال ۸۳ در شرکت هپکو
گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان
لیست شرکتهای برتر در دومین دورره جایزه ۸۳
فصل چهارم (ارائه و تجزیه و تحلیل داده ها)
بررسی میزان اثربخشی وشناسایی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت
جهت های ارتباطی
تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق
ارائه و تجزیه و تحلیل داده های پرسشنامه
فرضیه اول
فرضیه دوم
فرضیه سوم
فرضیه چهارم
فرضیه پنجم
فصل پنجم (نتیجه گیری و پیشنهادات)
ارائه پیشنهادات و راهکارها
منابع

فهرست منابع فارسی :

نجمی ، منوچهر و حسینی ، سیروس . مدل سرآمدی EFQM  از ایده تا عمل بر اساس ویرایش سال ۲۰۰۳ میلادی ، انتشارات روناس ، سال ۱۳۸۲
امیران . ( راهنمای گام به گام سر آمد سازمانی بر اساس مدلهای EFQM )
میرسپاسی ، ناصر . ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار )  ، انتشارات میر ، سال ۱۳۸۲ .
رابینز ، استیفی پی ، ترجمه ، پارسائیان ، علی و اعرابی ، محمد ( منابع رفتار سازمانی ) پژوهشهای فرهنگی ، سال ۱۳۸۱
سعادت ، اسفندیار . ( مدیریت منابع انسانی ) ، چاپ مهر ، سال ۱۳۸۰
آذر ، عادل و مومنی ، منصور . ( آمار و کاربرد آن در مدیریت ، جلد دوم ) ، انتشارات سمت ، سال ۱۳۷۸
کاشانی تبار ، شهرزاد . ( بررسی علل توسعه نیافتگی صنعت توریسم در شهرستان کاشان ) ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اراک ، سال۱۳۸۲

چکیده

این تحقیق قصد دارد تا مبحث EFQM را به طور کامل تشریح نموده و با توجه به اهمیت معیار کارکنان از توانمندسازها در بحث EFQM‌ به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو بپردازد و لذا محقق اقدام به تدوین پرسشنامه‌ای نموده است و لذا در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر فرضیاتی را تدوین نموده است، این فرضیات شامل:

۱-   فرضیه اول: کارکنان کانالهای ارتباطی دو سویه موجود را کافی می‌دانند

۲-   فرضیه دوم: کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظراتشان ارزش قائل می‌شود

۳-   فرضیه سوم: برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است

۴-    فرضیه چهارم: مدیران در جریان تصمیم‌سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند

۵-  فرضیه پنجم: شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان را همکارهای مناسبی ارائه داده است در این راستا محقق در فصول پنج گانه به ترتیب ذیل عمل نموده است.

فصل اول

شامل مقدمه ـ تعریف موضوع ـ اهمیت موضوع ـ تاریخچه مطالعاتی ـ تاریخچه کارخانه که شامل ساختار سازمانی و پراکندگی جغرافیایی و نکات برجسته سازمان،‌سید کیفیت، کارکنان، جامعه، بازار هدف، ارزشهای سازمانی) ـ بیان مسئله ـ اهداف مطالعاتی ـ اهمیت موضوع ـ فرضیات تحقیق ـ تعریف اصطلاحات

فصل دوم

شامل مرور مطالعاتی است که در آن از مباحثی در زمینه EFQM شامل بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی به آنها و بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل و بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل و تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و معرفی مفاهیم و سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM و آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل و تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل به انضمام توضیحات تشریحی و ساختار مدل EFQM‌،‌ جایگاه RADAR‌ در مدل تعالی EFQM، اجزاء تشکیل دهنده و تعریف عناصر منطق RADAR، روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM و با توجه به تدوین و ارائه پرسشنامه‌ای در زمینه اثر بخشی روابط دو سویه آشنایی با ارتبااط، نقش ارتباطات، فرآیند ارتباطات، مبانی و انواع شبکه‌های ارتباطی ـ انتخاب کانالهای ارتباطی، راههای شناخته شده در ایجا دارتباط، خصیصه‌های ارتباط موثر، چک لیست روشهای برقراری ارتباط موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد ـ موانع برقراری ارتباط

فصل سوم

بررسی وضعیت موجود در شرکت هپکو که در ابتدا سعی بر آن شده است تا با خود ارزیابی و مزایای خود ارزیابی و مراحل عمومی خود ارزیابی و رهیافت‌های خوئد ارزیابی در مدل EFQM‌ آشنا شده و مزایا و ریسک‌های مجود در آن و تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امتیاز دهی و کارت مسیر یاب، نحوه امتیاز دهی حوزه‌های ۹ گانه، انحراف ارزیابی، بلوغ رسانی میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی، فرآیند دریافت جایزه، سطوح تعالی آشنایی کامل ایجاد شود و با توجه به مطالب ارائه شده به موضوع EFQM و بررسی وضعیت EFQM‌در شرکت هپکو و گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره‌وری

فصل چهارم

در فصل چهارم به تجزیه و تحلیل داده‌های آماری پرداخت شده است.

فصل پنجم

در فصل پنجم به ارائه نتایج و پیشنهادات پرداخته شده است.

که در ادامه و در فصلهای بعد به توضیح بیشتر پیرامون این مطالب پرداخته خواهد شد.

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از ۹ معیار تشکیل شده است. این معیارها هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. همانطور که بیان شد مفاهیم بنیادین، اهدافی را نشان می‌دهند که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا کند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه و دور دست هستند، لذا برای این که سازمانها بدانند که برای رسیدن به این اهداف باید چگونه در عمل، کار و فعالیت کنند، نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها در سازمان موجب رسیدن به اهداف شود. مفاهیم بنیادین سرآمدی در معیارهای این مدل گنجانده شده اند. معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف ـ توانمندی سازها: پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمندی نمایند

ب ـ نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمند سازها هستند.

در مدل EFQM معیارها روی هم ۱۰۰ امتیاز دارند (۵۰۰ امتیاز برای توانمندسازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج) در مدل EFQM معیارها به شرح زیر می‌باشد.

۱-     رهبری

۲-     خطی مشی و استراتژی

۳-     منابع انسانی

۴-     شراکت‌ها و منابع

۵-     فرآیندها

۶-     نتایج مشتریان

۷-     نتایج منابع انسانی

۸-     نتایج جامعه

۹-     نتایج کلیدی عملکرد

که در ادامه در فصلهای بعد به توضیح مفصل این معیارها پرداخته خواهد شد.

بیان مسأله

هر سازمانی صرف نظر از نوع فعالیت، اندازه، ساختار  یا میزان کامیابی در تأمین اهداف سازمانی خود، نیاز به مدلی دارد که بر اساس آن میزان موفقیت خود را در نیل به آرمان‌ها و راهبردهای کسب و کار خویش مورد سنجش و اندازه گیری قرار بدهد. مدلهای تعالی سازمانی ابزاری جهت کمک به سازمانها برای سنجش میزان قرارداشتن در مسیر تعالی سازمانی و رشد متوازن هستند. این مدل‌ها به سازمان کمک می‌کند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب خود (ایده آل یا مطلوب) تفاوت را شناسایی و سپس بر اساس این تفاوت‌ها (عارضه‌ها) و بررسی علل وقوع آنها راه حل‌های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و آنها را اجرا نمایند.

در این تحقیق به معرفی کامل مدل EFQM و مفاهیم و معیارها و جایگاه آن در سازمانها و شرکتها پرداخته شده است و با توجه به این موضوع که از حدود ۲ سال پیش شرکت هپکو همزمان با استقرار سیستم مدیریت کیفیت خود بر اساس استاندارد ISO 9004، مدل EFQM را بعنوان ابزار خود ارزیابی و عارضه یابی خود انتخاب نمود و در نهایت نقاط قوت و قابل بهبود و مورد اجتماع و هم نظری قرار گرفت که در نتیجه در این تحقیق سعی بر آن شده که بر روی برنامه‌های بهبود یکی از زیر معیارهای کارکنان که عبارت است از: «کارکنان و سازمان دارای گفتمان هستند.» و به توانمند سازی کارکنان در زمینه شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی پرداخته شده او با استفاده از ارائه پرسشنامه در جامعه آماری که با استفاده از نمونه برداری منظم در شرکت هپکو مشخص شده است به شناسایی و بهبود این ضعف ناشی از نتیجه‌ای که توسط ارزیابان مجرب در شرکت هپکو انجام شده است پرداخته شده و در نهایت به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای ارتباطی دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو پرداخته شده و در ادامه با توجه به فرضیات پژوهش حاضر و پاسخ‌های پرسش شوندگان در موضوعات ذکر شده اقدام به ارائه تجزیه و تحلیل و پیشنهادات لازم گردیده است.

فرضیات

۱-      فرضیه اول ـ کارکنان کانالهای دو سویه موجود را کافی می‌دانند.

۲-      فرضیه دوم ـ کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظرشان ارزش قائل می‌شود.

۳-       فرضیه سوم ـ برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است.

۴-      فرضیه چهارم ـ مدیران در جریان تصمیم سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند.

۵-       فرضیه پنجم ـ شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان راهکارهای مناسبی ارائه داده است.

اهداف مطالعاتی

شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی

-   هر چند کانالهای ارتباطی متعددی جهت ارتباط دو سویه با کارکنان پیش بینی شده و لیکن شواهدی دال بر جاری سازی موثر و ارزیابی بازنگری اثر بخشی آن‌ها مشاهده نشد.

-     شواهداند که دال بر شناسایی نیازهای ارتباطی وجود دارد.

-   شواهداند که مبنی بر اصلاح فرآیند ارتباطات از طریق بهینه کاوی وجود دارد و چگونگی تشویق و به اشتراک گذاری بهترین تجارب و دانش شفاف نیست.

تاریخچه مطالعاتی

سازمانهایی که حقیقتا سرآمد هستند می‌کوشند با دست آوردهایشان و نشان دادن این که چگونه به این دست آوردها رسیده اند نو این که در آینده چه دست آوردهایی خواهند داشت. رضایت ذی نفعان خود را جلب کنند. انجام این کار حتی در مساعدترین شرایط کار دشواری است. از این رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می‌یابد. نوآوری‌های تکنولوژیکی به سرعت اتفاق می‌افتند. فرآیندها تغییر می‌کنند و تغییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیطی پیرامون مشتری رخ می‌دهند. استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش‌ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمانهای اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل طرح و راهنمای آنها به سوی سرآمدی پایدار باشد.

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال ۱۹۸۸ میلادی توسط ۱۴ شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأسیس گردید.

در حال حاضر بیش از ۸۰۰ شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. مأموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهار می‌دارد:

«تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکتها و برای رقابت پذیری همه ما به صورت جمعی است» بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، نقش اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت‌های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکتهای اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیتها در جهت دستیابی به کارایی موثر بودن و مزیت‌های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت بوده است و این میسر نمی‌گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان کارکنان و دیگر ذی نفعان سازمان.

این عقیده روز به روز در بین شرکتهای اروپایی بیشتر رواج می‌یابد: مدل سرآمدی EFQM،‌ به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان‌ها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد:

کار طراحی این مدل به صورت جدی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال ۱۹۹۱ معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکتهای اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمانهای بخش عمومی‌و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.

در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط بخش عمومی‌و در سال ۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمانهای کوچک (SME) توسعه داده شد. اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است اما مهمترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید در سال ۱۹۹۹ اتفاق افتاد.

مهمترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر و رویکردهایی که می‌توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش، در سال ۲۰۰۱ مدل سازمانهای کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط معرفی گردید.

در سال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدی از مدلEFQM  ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ دارای تغییرات قابل ملاحظه‌ای در زیر معیارها و نکات راهنما است.

تاریخچه کارخانه

شرکت هپکو در سال ۵۴ با هدف تولید ماشین آلات راهسازی و با همکاری شرکتهای اینترناش آمریکا، پوکلین فرانسه، ساکایی ژاپن، دانیاک سوئد و لوکومو فنلاند در شهر صنعتی اراک شروع به فعالیت نمود.

در سال ۱۳۶۵ عملیات اجرایی طرح توسعه با هدف تعمیق ساخت داخل و بدنه محصولات) و ظرفیت ساخت برای ۲۱۰۰ دستگاه توسط شرکتهای لیبهر آلمان و ولو و سوئد به عنوان لیسانس دهندگان آغاز شد و در سال ۱۳۷۰ به بهره برداری رسید.

در سال ۱۳۷۲ شرکت مهندسی و قطعات با هدف تأمین قطعات و مجموعه‌های ساختی مورد نیاز هپکو با استفاده از توان داخلی ایجاد گردیده از سال ۱۳۷۵ استراتژی تنوع تولیدات به منظور استفاده بهینه از ظرفیت‌های موجود باعث شروع فعالیت ساخت تجهیزات صنعتی به ویژه کرین‌ها و نیروگاههای مختلف آبی و گازی گردید و این فعالیت نیز تا آنجا ادامه یافت که با نگرش فرآیندی و تفکیک فرآیندی ساخت (Manu facturing) از مونتاژ (Assembling) به تاسیس شرکت تا به عنوان شرکت مستقل و با مالکیت هپکو در سال ۱۳۷۹ انجامید.

ساختار سازمانی

سهامداران

هپکو در سال ۱۳۵۱ با سرمایه گذاری سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران به میزان ۵۵% و خانواده رضایی به میزان ۴۵% به صورت سهامی‌خاص تأسیس شد. در سال ۱۳۸۱ از سهامی‌خاص به
سهامی‌عام تغییر شکل داده و از سال ۱۳۸۲ در بورس پذیرفته شده و در سال ۱۳۸۳ سهام آن عرضه گردیده است.

مشتریان

مشتریان هپکو شامل وزارت راه و ترابری، وزارت جهاد کشاورزی، وزارت کشور، وزارت دفاع، سازمان شهرداریها، سازمان معادن و صنایع معدنی، شرکتهای توسعه نیشکر، کسیون، شرکت ملی نفت ایران، شرکت خدمات پشتیبانی جهاد پیمانکاران راهسازی و سایر بخشهای زیر بنایی و معدن داران و سایر اشخاص حقوقی و حقیقی می‌باشد.

کارکنان

بعد از سهامداران، بالاترین منفعت اقتصادی هپکو در اختیار دولت قرار می‌گیرد. با توجه به سود سالیانه شرکت، بخشی از این سود به عنوان مالیات عملکرد و بخشی به عنوان مالیات بر درآمد پرسنل به دولت پرداخت می‌گردد. علاوه بر این دولت از طریق وزارت خانه‌های کشور، راه و ترابری و جهاد کشاورزی به منظور اعمال برنامه‌های عمرانی خود از تولیدات شرکت هپکو بهره‌مند می‌شود و هر ساله قریب به ۵۰% تولیدات شرکت هپکو را به خود اختصاص می‌دهد.

جامعه

با توجه به استقرار شرکت هپکو در شهر اراک و آلودگی بیش از حد هوایی این شهر هپکو نه تنها فاقد هر گونه آلایندگی برای هوا و محیط زیست منطقه می‌باشد. بلکه دارای خدمات به جامعه و کمک به سازمانها و موسسات مختلف شهر اراک از جمله سازمان محیط زیست، سازمانهای خیریه، سازمان شهرداری، مردم شهرستان اراک و … پیشرو بوده است.

ماموریت و هدف

ماموریت این شرکت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان از طریق تولیدات و عرضه ماشین آلات، تجهیزات، قطعات و خدمات به کاربران فعال در ساختها و زیر ساختهای اقتصادی کشور بوده است و هدف کلان شرکت «بقای پایدار» از طریق راهبرد «رشد مستمر» می‌باشد.

بازار هدف

محصولات و خدمات هپکو عبارتند از:

-        ماشین آلات راهسازی وساختمانی انواع بیل مکانیکی، بلدوزر، غلطک، گویدر، لودر

-        ماشین آلات کشاورزی شامل تراکتورها روستر و نی بر

-        ماشین آلات صنعتی شامل لیتفراک ـ مته حفاری و …

-        تهیه و توزیع قطعات یدکی ماشین آلات تولیدی

-        خدمات پیش از فروش محصولات

سیر کیفیت

با توجه به سرمایه گذاری‌های صورت گرفته و تحولات ساختاری انجام شده، نهضت کیفیت گرایی و مشتری مداری در هپکو نظرها را به خود معطوف ساخت و این امر میسر نمی‌شد مگر با ارتقاء عملکرد هپکو که منجر به ایجاد تحولات عظیمی‌در عنصر کیفیت محصولات و ساختار به شرح ذیل گردید.

-        اخذ گواهینامه ISOO 9002 از شرکت QMI کانادا در سال ۱۳۷۶

-        اخذ گواهینامه ISOO 9001 از شرکت QMI کانادا در سال ۱۳۷۷

-        اخذ گواهینامه OHSAS 18001 از شرکت TUV آلمان در سال ۱۳۸۱

-        AUDIT محصولات هپکو توسط سازمان بازرسی کیفیت از سال ۱۳۸۰

-        تشکیل جلسات شورای عالی کیفیت و جلسات طرح ریزی کیفیت با حضور مدیر عامل

-    سیستم ارزیابی سطح کیفی محصولات تولیدی هپکو و مقایسه محصولات تولیدی با مشابه تولیدی آن توسط شرکت هپکو مثل ولوو، لیبهر از سال ۱۳۸۱

-        استقرار سیستم خود کنترلی خطوط مونتاژ از سال ۱۳۸۱

-        استقرار سیستم مدیریت تولید در سال ۱۳۸۲

-        استقرار پروژه سنجش رضایت مشتری

-        هپکو در حال استقرار مدیریت کیفیت بر مبنای ISO 9004:2000 می‌باشد.

موارد فوق نشان میدهد که کیفیت در هپکو یک سفر است نه یک مقصد

همکاریهای تجاری

هپکو در راستای گسترش همکاریهای تجاری با شرکتهای تراز اول دنیا مانند ولوو، کوماتسو و نیلوهلند، در زمینه ساخت و انتقال تکنولوژی محصولات لودر، بلدوزر و تراکتور همکاری می‌کند.

شرکتهای اقماری شامل تتا و مهندسی و قطعات به عنوان اصلی ترین تأمین کنندگان ما مسئولیت تأمین قطعات ساختی را بر عهده دارند دیگر تأمین کنندگان داخلی می‌توانند به شرکت نفت بهران، رنگ روناس، رادیاتور ایران، ایران تایر کیان تایر و … اشاره نمود.

از تأمین کنندگان قطعات خارجی هپکو می‌توان به؛

SAUER, BOSCH, Z, VOLVO, DEUTZ, REXROTH,
NEW HOLLAND, ITL, KOMATSU, PERKINS, LIEBHERR, …

اشاره کرد.

 شرایط عقد قانون کسب کار

از آنجا که تجارت ماشین آلات راهسازی در کل جهان شرایط بسیار ویژه‌ای را دارد، در سالهای اخیر دائماً بالان ۴۵% سهم بازار جهانی در انحصار د و شرکت بزرگ کاتو پیار و کماتسوی ژاپن بعنوان غولهای این صنعت بوده است و این خود سبب ایجاد رقابتی کشنده شده تا جایی که دیگران برای ادامه حیات مجبور به ادغام در یکدیگر و اتخاذ استراتژی رشد گردیده اند و تاکنون چهار شرکت CNH، ولوو، جاندیر و ترکس Terex توانسته اند حدود ۲۵% دیگر از سهم بازار را ببلعند و بدین ترتیب حداقل ۷۰% سهم بازار جهانی صاحب بلامنازع پیدا کرده است وعرصه را برای دیگران به شدت تنگ کرده و تحرک بسیار ویژه‌ای را سبب شده است تا سال ۱۳۸۳، اکثر شرکتهایی که بعنوان رقبای هپکو به توزیع خدمات محصولات تولید کنندگان موتی دنیا اشغال داشتند شکست خورده و از صحنه حذف گردیدند ولی در همین سال هپکو توانست وارد بازار بورس شود و در بدو ورود چهره مطلوبی از خود عرضه نماید. در سالهای اخیر ضوابط سخت زیست محیطی، کشورهای پیشرفته تر از مجبور به خارج کردن ماشین‌های غیر سازگار با محیط زیست از چرخه بهره بردای نموده است. این ماشینها با قیمتهای بسیار نازل در حال ورود به بازار منطقه و ایران شده و عملاً رقابت در عرصه تنگ بازار مرتبط را برای هپکو دشوارتر نموده است. علاوه بر آن تثبیت نرخ ارز از یک طرف و تورم داخلی از طرف دیگر باعث ارزان تر شدن هر ساله محصولات رقبا و گران تر شدن تولیدات داخلی گردیده و به دشواری کار افزوده است.

هزینه بالای مالی از جمله بهره بانکی در داخل ایران در مقایسه با کشورهای محل تولید کنندگان اصلی این محصولات، مزیت رقابتی منفی برای هپکو نسبت به سایرین ایجاد کرده است. بهره وری پایین نیروی کار، غیر متخصص بودن مدیریت و ضعف عمومی‌آن در کشور، قوانین و رسومات دست و پاگیر محیط، غیر رقابتی بودن فضای کار و دولت از دیگر عوامل منفی بر عملکرد هپکو نسبت به رقبا می‌باشد که سخت آزار دهنده است. علاوه بر موارد مذکور اکثر مشتریان عمده هپکو یا دولتی هستند یا مستقیماً از عملکرد دولت، به ویژه حجم بودجه عمران و سهم واقعی تخصیص یافته به پروژه‌های عمرانی می‌باشد که سبب ایجاد بی نظمی‌در عقد قراردادها و پرداخت به شرکت می‌شود و به همین دلیل در مواقعی که همه چیز هم خوب پیش رفته به ناگهان آنقدر شرکت را دچار کمبود نقدینگی کرده که ادامه کار را با موانع بزرگ و سخت رو به رو می‌کند.

ورود ماشین آلات دسته دوم، کاهش تعرفه‌های حمایت کنندگان و کاهش سهم هزینه‌های عمرانی در GNP از دیگر محدودیتها و موانع می‌باشد. پایین بودن تیتراژ تولید و بالا بردن تنوع محصول و الزام شرکت به استفاده از قطعات اصل محصولات از منابع معتبر، مانع بزرگی بر سر راه تأمین بوده که مقررات دست و پاگیر داخل در این موارد اضافه می‌شود در این تلاش بی وقفه برای زندگی، هپکو نیز استراتژی خود را رشد و توسعه با هدف بقای پایدار تعریف نموده و کل سیستمهای اجرایی را بر مبنای آنها استوار نموده و در حال مستحکم تر کردن و نهایتاً نهادینه کردن آنها به طور نظامند می‌باشد.

پراکندگی جغرافیایی

در حال حاضر هپکو در اراک به فعالیتهای تولید و توزیع و مدیریت و خدمات پس از فروش و در تهران به فعالیتهای بازرگانی و پشتیبانی مشغول می‌باشد. (عملیات اجرایی خدمات و فروش قطعات توسط نمایندگیها انجام می‌شود)

نکات برجسته سازمان

تنوع محصولات، ارتباط نزدیک با شرکتهای تراز اول دنیا، بزرگترین تأمین کننده ماشین آلات راهسازی در ایران، تولید ماشین آلات به روز دنیا، برنامه ریزی برای توسعه منابع انسانی، ثبات مدیریت، سیستم یکپارچه مدیریت تولید با رویکرد MRPII بازنگری روشها و فرآیندها بر اساس مدل‌ها و روش‌های نوین در حال تدوین برنامه کسب و کار خود برای ۵ سال آینده مشتری مداری و جهت گیری به سمت CRM (بیانیه اهداف کیفی)، روند رشد یابنده یادگیری برای تبدیل هپکو به عنوان یک سازمان یادگیرنده.

ارزشهای سازمانی

ارزشهای سازمانی ما که در سطوح مختلف سازمان اشاعه پیدا کرده است عبارتند از:

-     تکریم و اعتماد به مشتریان

-     صمیمیت ـ هپکو انصاف ـ صداقت

-     شفافیت و ارائه اطلاعات واقعی به ذینفعان

اصطلاحات

۱- Benchmark (بهترین الگو/بهینه کاویده)

یک مرجع یا معیار استاندارد برای مقایسه که بهترین سازمان در آن رده به آن دست یافته است. سطح عملکردی که به عنوان استاندارد سرآمدی (تعالی) برای یک فرآیند کسب و کار خاص، شناخته شده است.

۲- Benchmarking (الگو برداری از بهترین‌ها/بهینه کاوی)

یک فرآیند اندازه گیری سیستماتیک و مستمر برای مقایسه و اندازه گیری پیوسته فرآیندهای کسب و کار سازمانی نسبت به کسب و کار در تمام دنیا برای کسب اطلاعاتی که به سازمان کمک کند تا اقداماتی را انجام دهد که به بهبود و عملکرد منجر شود.

۳- Core Competency (شایستگی محوری)  

یک فعالیت درون سازمانی با عملکرد مناسب که محور رقابت پذیری، سودآوری و کارایی سازمان است.

۴- Corporate Gorernance (حاکمیت شرکت)

تعریف و پیاده سازی سیستمی‌حاوی یک سری قواعد، فرآیندها، رویدادها و روابط برای مدیریت سازمان و عمل به تعهدات قانونی مالی و اخلاقی.

۵- Corporate Social Respomibility (مسئولیت اجتماعی شرکت)

خطی مشی‌ها و کارهایی که سازمان برای سنجش و مدیریت عملکرد زیست محیطی و تأثیرات اجتماعی ناشی از فعالیتش شهرت سازمان در این حوزه‌ها و ارتباطات دو سویه با جامعه و ذینفعان
انجام می‌دهد.

۶- Creativity (خلاقیت)

خلق ایده‌هایی برای ایجاد روال‌های انجام کار محصولات و خدمات جدید یا بهبود یافته.

۷- Critical Success Factors (عوامل بحرانی (حیاتی) موفقیت)

مهمترین شرایطی که باید برای دستیابی به یک هدف استراتژیک خاص تحقق یابد.

۸- Culture (فرهنگ)

دامنه وسیعی از رفتارها، اخلاقیات و ارزشهایی که توسط اعضای سازمان به کار بسته شده انتقال داده شده و تقویت می‌گردد.

۹- Empowerment (توانمند سازی/توان افزایی)

در اختیار گذاشتن مهارت، دانش و اطلاعات و اختیارات لازم برای کارکنان به نحوی که آنها را موثرترین و کارآترین روش قادر کند که تمامی‌فعالیتهایی که برای رسیدن به خروجی‌های مشخص لازم است را انجام دهند، تعیین اهداف کوتاه مدت شفافیت به صورت دوره‌ای راهنمایی‌های لازم را در چارچوب اهداف کلی و بلند مدت سازمان به افراد ارایه می‌کند.

۱۰- End To End Processes (فرآیندهای به هم مرتبط)

که با عبور از وظایف مختلف موجب ایجاد محصولات یا خدمات می‌گردد.

۱۱- Equal Opportunitis (فرصت‌های برابر)

اطمینان یافتن از این که با تمامی‌کارکنان و کاربران خدمات سازمان، برخوردی منصفانه و یکسان صورت می‌گیرد.

۱۲- Ethics (اخلاقیات)

اصول اخلاقی محلی و عمومی‌که سازمان خود را با آن منطبق کرده و از آن پیروی می‌کند.

۱۳- Excellence (سرآمدی/تعالی)

مدیریت ممتاز و برجسته سازمان و دستیابی به نتایج مبننی بر مفاهیم بنیادینی نظیر، نتیجه گرایی، مشتری مداری، رهبری و ثبات در مقاصد، مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها، مشارکت کارکنان، نوآوری و بهبود مستمر، شراکت‌هایی با منافع دو سویه و مسئولیت اجتماعی شرکت.

۱۴- External Cubmers (مشتریان بیرونی)

مشتریان بیرونی سازمان که ممکن است شامل دیگر مشتریان در زنجیره توزیع نیز باشند.

۱۵- Finances (منابع مالی)

وجوه و بودجه‌های مالی کوتاه مدت که برای انجام فعالیتهای روزانه کسب و کار مورد
نیازند و همچنین فراهم کردن سرمایه از منابع متعدد که برای تأمین مالی دراز مدت تر سازمان
مورد نیازند.

۱۶- Fundamental Concepts Of Excellence (مفاهیم بنیادین سرآمدی)

مجموعه اصول و ایده آل‌هایی که چارچوب مدل EFQM مبتنی بر آنهاست.

۱۷- Good/Best Practice (بهترین تجربه)

یک تجربه کاری بدون خطا اثبات شده و تدوین شده که از حدود متعارف و عملکردهای عملیاتی فعلی در یک محیط کسب و کار خاص فراتر می‌رود.

۱۸- Gorernace (حاکمیت)

چارچوب اختیارات و کنترل در داخل یک سازمان.

۱۹- Innoration (نوآوری)

ترجمه عملی ایده‌ها به محصولات، خدمات، فرآیندها و سیستم‌ها و تعاملات اجتماعی

۲۰- Intellectual (سرمایه معنوی/سرمایه فکری)

ارزش از سازمان که در حساب‌های سنتی سیستم مالی آن سازمان منعکس نمی‌گردد. این ارزش بیانگر سرمایه‌های غیر ملموس سازمان و تفاوت بین ارزش دفتری سازمان با ارزش آن در بازار است. اجزایی از سازمان که معمولا جزء سرمایه‌های معنوی آن محسوب می‌شوند عبارتند از: سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری و سازمانی و سرمایه مشتری‌های سازمان.

۲۱- Key Performance Results (نتایج کلیدی عملکرد)

نتایجی که برای سازمان دستیابی به آن ضروری است و جزء نتایج مشتری، کارکنان و جامعه
نیستند.

۲۲- Knowledge (دانش/معرفت)

قسمتی از یک ساختار سلسله مراتبی که شامل داده، اطلاعات و دانش است. دادهها، حقایق خام هستند. اطلاعات داده‌ها به همراه محتوای مطالب نسبت‌ها و ارتباط‌هاست. دانش اطلاعات به همراه راهنمایی‌های عملی است.

۲۳- Lagging Indicators (شاخص‌های پس رو/شاخص‌های تأخیر دار)

شاخص‌های پس رو نشان دهنده پیامد نهایی یک فعالیت است و معمولاً بعد از تکمیل شدن آن فعالیت حاصل می‌گردد سودآوری یک شاخص پس رو است که پس از اتمام فعالیتهای فروش و هزینه کردن به دست می‌آید. همچنین یک شاخص برداشتی، یک شاخص پس رو است. زیر نتیجه دریافت باز خور است به طور مثال شاخص برداشت کارکنان، نتیجه تحقیق میدانی از برداشت کارکنان نسبت به سازمان است.

۲۴- Leaders (رهبران)

افرادی که در یک سازمان هماهنگ کننده بوده و بین انتظارات و علایق تمامی‌کسانی که در سازمان هستند، توازن برقرار می‌کنند. رهبران شامل اعضای تیم مدیریت اجرایی سازمان، دیگر مدیران و کسانی هستند که رهبری تیم‌ها یا نقشی را بر عهده دارند که موضوع آن رهبری افراد است.

۲۵- Leading Indicators (شاخص‌های پیش رو/شاخص‌های رهبر)

شاخص‌های پیشرو که بعضی اوقات به آنها شاخص‌های پیش برنده گفته می‌شود و معمولا به دفعات بیشتری از شاخص‌پهای پس رو اندازه گیری می‌شوند، آنها نتیجه یک فرآیند اندازه گیری هستند که توسط خود سازمان انجام می‌شود و کاملا در محدوده کنترل سازمان قراردارد. به طور مثال اندازه گیری زمان چرخه فرآیند شاخص‌های پیش رو، شاخص‌هایی هستند که با درجه‌ای از اطمینان، یک پیامد آینده را پیش بینی می‌کنند. رضایت کارکنان گرچه یک شاخص پس رو برای اندازه گیری روحیه کارکنان است ولی معمولاً یک شاخص پیش رو برای اندازه گیری رضایت مشتری است. شکل زیر نشان دهنده روابط علی و معلولی بین این شاخص است.

۲۶- Learning (یادگیری)

فراگرفتن و درک اطلاعات که می‌تواند راهبر بهبود یا تغییر باشند. الگو برداری از بهترین‌ها، ارزیابی‌ها و ممیزی‌های داخلی و خارجی و مطالعه بهترین تجارب، نمونه‌هایی از یادگیری سازمانی است. آموزش کارکنان و تعیین واجد شرایط بودن افراد از لحاظ مهارت و توانایی‌های حرفه‌ای نمونه‌ای از یادگیری فردی هستند.

۲۷- Management System (سیستم مدیریت)

چارچوبی از فرآیندها و رویه‌ها که در سازمان بکار می‌روند تا اطمینان یابیم که سازمان توانایی به ثمر رساندن تمامی‌وظایف لازم برای تحقق اهداف دراز مدت خود را دارد.

۲۸- Mission (ماموریت/رسالت)

عبارتی که مقصد و رسالت وجودی یک سازمان و این که چرا این کسب و کار یا وظیفه وجود دارد را توصیف می‌کند.

۲۹- Organisational Agility (چالاکی سازمانی)

توانایی یک سازمان در نشان دادن عکس العمل قاطع و انجام تغییرات لازم در سرعت، حوزه تمرکز اهداف اعمال و زمان بندی‌هایی که بر توانایی عملکرد آن تأثیر می‌گذارند.

۳۰- Partnershiops (شراکت‌های سازمانی)

یک رابطه کاری بین دو یا چند شریک که برای مشتری ایجاد ارزش افزوده می‌کند. شرکا می‌توانند شامل تأمین کنندگان، توزیع کنندگان، سرمایه گذاری‌های مشترک و اتحادیه‌های استراتژیک باشد. توجه کنید که همیشه نمی‌توان تأمین کنندگان را جزو شرکای رسمی‌سازمان محسوب کرد.

۳۱- People (کارکنان)

تمامی‌افرادی که در استخدام سازمان هستند اعم از تمام وقت، پاره وقت، موقتی و کارکنان قراردادی.

۳۲- Perception (برداشت/تصور/ادراک)

عقیده و نظر یک فرد یا گروهی از افراد.

۳۳- Performance (عملکرد)

معیاری برای اندازه گیری نیل به دستاوردها توسط فرد، تیم، سازمان یا فرآیند.

۳۴- Policy and Stragtegy (خط مشی و استراتژی)

استراتژی روشی است که به کمک آن، سازمان مأموریت و چشم انداز خود را مبتنی بر نیازهای ذی نفعان اصلی و با حمایت خطی مشی‌های مرتبط برنامه‌ها اهداف دراز مدت و کوتاه مدت فرآیندها در عمل، پیاده می‌کند.

۳۵- Process (فرآیند)

دنباله‌ای از فعالیت‌ها که در آن با به دست آمدن خروجی‌های تعدادی ورودی، ایجاد ارزش می‌شود.

۳۶- Process Indicator (شاخص فرآیند)

شاخص‌های پیش رو که مرتبط با عملکرد هستند.

۳۷- Stakeholders (ذی نفعان)

تمام کسانی که منافعی در سازمان، فعالیت‌های دست آوردهای آن دارند، ذی نفعان شامل مشتریان، شرکا، کارکنان سهامداران، مالکان مجامع قانون گذای هستند.

۳۸- Supply Chin (جیره تأمین)

ساختار یکپارچه‌ای از فعالیتها که شامل تأمین تحویل محصولات و خدمات به مشتریان است. می‌توان گفت زنجیره تأمین از تأمین کنندگان سازمان آغاز شده و به مشتریان مشتریان سازمان ختم می‌شود.

۳۹- Sustainable Excellence (سرآمدی یا تعالی پایدار)

دستیابی به نتایج عالی و سرآمد با مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق خط مشی و استراتژی‌هایی که مشوق راهبر شدن بازار هستند و به کمک کارکنان شرکاء منابع و فرآیند‌های سازمان به ثمر می‌رسد.

۴۰- Values (ارزشها)

انتظارات و برداشت‌هایی که بیانگر این مطلب هستند که کارکنان رفتار می‌کنند و روابط کسب وکار مبنی بر چه چیزهایی هستند.

۴۱- Vision (چشم انداز/آرمان)

عبارتی که بیانگر این است که سازمان در آینده چه می‌تواند باشد.

جهت دریافت فایل کاملپایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت لطفا آن را خریداری نمایید

قیمت فایل فقط 12,000 تومان

برچسب ها : پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی , پایان نامه مدل سرآمدی EFQM , مدل سرآمدی EFQM , بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM‌ , بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM , بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل EFQM , بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل EFQM , تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM , منطق R