دسته: حقوق بررسی تعارض و مذاکره در 39صفحه در قالب فایل ورد قابل ویرایش
قیمت فایل فقط 4,900 تومان
بررسی تعارض و مذاکره
تعارض و مذاكره
گفته شده است كه تعارض موضوعی است كه فكر انسان ها را بیش از هر چیز دیگر ـ به استثنای خدا و عشق ـ به خود مشغول داشته است. اما منظور ما از واژة تعارض چیست؟
تعریف تعارض
هیچ نوع كمبودی در مورد تعریف تعارض وجود ندارد. علی‌رغم معانی گوناگونی كه این اصطلاح به خود اختصاص داده است، اساس اغلب تعاریف را چند مضمون مشترك تشكیل می‌دهند. نخست این كه باید طرف‌های تعارض آن را ادراك كنند: یعنی اگر هیچ كس از وجود تعارضی آگاه نباشد، توافق عمومی بر این است كه تعارضی وجود ندارد. دو ویژگی دیگر كه در كلیة تعاریف مشترك هستند، عبارتند از: وجود مخالفت یا ناسازگاری و نیز نوعی تعامل.
پس ما می‌توانیم تعارض[1] را به صورت فرایندی تعریف كنیم كه هنگامی آغاز می‌شود كه یكی از طرف‌ها چنین احساس كند كه طرف دیگر بر چیزی كه برای طرف نخست اهمیت دارد، تاثیری منفی باقی می‌گذارد یا در شرف آن است كه چنین كند. این تعریف تعمدا وسیع ارائه شده است. این تعریف هم چنین از اصطلاح فرایند[2] استفاده كرده است كه نشان دهد نباید به تعارض به عنوان یك رویداد مجزا نگریست، بلكه باید آن را رویدادی با علل، انگیزش‌ها و مقاصد و نیات دانست. این تعریف توضیح دهندة این نكته در هر گونه فعالیت جاری به هنگامی است كه یك تعامل، متحول» و یه تعارض میان طرف های تعامل تبدیل می‌شود. این تعریف در برگیرندة طیف گسترده ای از تعارضات است كه افراد در سازمان‌ها تجربه می‌كنند: ناسازگاری اهداف، تفاوت در تفسیر حقایق، بروز اختلاف نظر براساس انتظارات رفتاری، و نظایر آنها. تعریف ما هم چنین به قدری انعطاف‌پذیر است كه طیف كاملی از سطوح تعارض، اعمال آشكار و خشونت آمیز تا اشكال ظریف‌تر مخالفت و اختلاف نظر را در بر می‌گیرد.
تحولات در اندیشة تعارض
حرف كاملا به جایی زده‌ایم اگر بگوییم برای مدتی طولانی در مورد نقش تعارض در گروه‌ها و سازمان‌ها میان اندیشمندان اختلاف نظر و تعارض وجود داشته است. یكی از مكاتب فكری معتقد است كه باید از پیدایش تعارض احتراز كرد ـ بدین معنا كه وجود تعارض نشان‌دهندة بدكار كردن در داخل گروه است. ما به این نگرش، دیدگاه سنتی[3] می‌گوییم. دیگر مكتب فكری، یعنی دیدگاه روابط انسانی[4]، معتقد است كه تعارض محصولی طبیعی و ناگزیر در هر گروه است و این كه لزوما پلید نیست، بلكه از این قابلیت برخوردار است كه نیروی مثبتی در تعیین عملكرد گروه باشد. سومین و جدیدترین دیدگاه معتقد است كه نه تنها تعارض می‌تواند یك نیروی مثبت در یك گروه باشد، بلكه به صراحت اظهار می‌دارد كه برخی تعارضات برای عملكرد اثر بخش یك گروه مطلقا ضروری هستند. ما این مكتب سوم را دیدگاه تعامل‌گرا[5] می‌نامیم. بیایید به هر یك از این دیدگاه‌ها نگاه دقیق‌تری بیندازیم.
دیدگاه سنتی
قدیمی‌ترین رویكرد به تعارض، چنین فرض می‌كرد كه هرگونه تعارضی بد است. به تعارض به چشم بد می‌نگریستند و برای تقویت معنای منفیش، آن را معادل با اصطلاحاتی چون خشونت، ویرانگری و رفتار غیرعقلایی به كار می‌بردند. طبق تعریف، تعارض پدیده‌ای زیان‌بخش بود و می‌بایست از آن احتراز می‌شد. دیدگاه سنتی با نگرش‌هایی كه در دهه‌های 1930 و 1940 دربارة رفتار گروه شایع بود، همخوانی داشت. تعارض را محصول كاركرد نامناسب می‌دانستند كه از ارتباطات ضعیف، فقدان سعه صدر و اعتماد میان افراد و ناكامی مدیران در پاسخگویی نسبت به نیازها و خواست‌های كاركنانشان ناشی می‌شد.
دیدگاهی كه كلیة تعارضات را بد می‌دانند، قطعا رویكردی ساده در نگاه كردن به رفتار مردمی ارائه می‌دهد كه تعارض را به وجود می‌آورند. از آنجایی كه باید از كلیة تعارضات احتراز شود، در این دیدگاه صرفا باید توجه خود را متوجه علل بروز تعارض و تصحیح این بدكار كردن‌ها به منظور بهبود عملكرد گروه و سازمان كنیم. هر چند اكنون تحقیقات و مطالعات و شواهد نیرومندی ارائه می‌دهند كه با این نظر كه رویكرد مذكور به عملكرد گروهی بالا منتهی می‌شود، مخالفت می‌كنند، بسیاری از ما هنوز اوضاع و احوال تعارض آمیز را با استفاده از این استاندارد كهنه و از مد افتاده ارزیابی می‌كنیم.
دیدگاه روابط انسانی
دیدگاه روابط انسانی معتقد بود كه تعارض پدیده ای طبیعی در كلیة گروه ها و سازمان‌ها به شمار می‌رود. از آنجایی كه تعارض اجتناب ناپذیر بود، مكتب روابط انسانی از پذیرش آن حمایت می‌كرد. مدافعان این مكتب وجود تعارض را توجیه می‌كردند: نمی‌توان تعارض را حذف كرد و مواقعی وجود دارد كه تعارض می‌تواند به نفع عملكرد گروه تمام شود. دیدگاه روابط انسانی از اواخر دهة 1940 تا اواسط دهة 1970 بر تئوری تعارض تسلط داشت.
دیدگاه تعامل‌گرا
هر چند دیدگاه روابط انسانی تعارض را می‌پذیرفت، اما دیدگاه تعامل‌گرا بر این اساس كه یك گروه كاملا هماهنگ، در صلح و صفا، آرام و كاملا همدل مستعد دچار شدن به ایستایی، بی‌علاقگی و فقدان حساسیت نسبت به نیازهای تغییر و نوآوری است، به ترغیب تعارض پرداخت. از این رو، كمك عمدة دیدگاه تعامل‌گرا، تشویق رهبران گروه به حفظ یك سطح حداقل از تعارض است ـ كه برای زنده و قابل رشد بودن، انتقاد از خود و خلاق ماندن كفایت كند.
دیدگاه تعامل گرا معتقد نیست كه كلیة تعارضات خوب هستند. برعكس، برخی تعارضات از اهداف گروه حمایت و عملكرد آن را بهتر می كنند. اینها اشكال كاركردی[6] و سازندة تعارض هستند. در نقطة مقابل، تعارضاتی وجود دارند كه در عملكرد گروه اخلال می‌كنند و مانع از آن می‌شوند كه اینها اشكال بدكاركردی[7] یا ویرانگر تعارض هستند. چه چیز اشكال كاركردی تعارض را از اشكال بد كاركردی متمایز می‌كنند؟ شواهد نشان دهندة آنند كه ما باید نوع تعارض و به طور خاص، سه نوع تعارض را در نظر داشته باشیم:
تعارض در كار به محتوا و اهداف كار مربوط می‌شود. بحث‌های تند دربارة این كه چه كسی باید چه كاری را انجام دهد، در صورتی كه به ایجاد عدم اطمینان دربارة نقش‌های كار منجر شود، زمان انجام وظایف را افزایش دهد و سبب شود كه افراد كارهایی در تعارض با یكدیگر انجام دهند، به بدكاركردی تبدیل می‌شود. با وجود این، سطوح پایین تا متوسط تعارض در كار به گونه‌ای منسجم از یك تأثیر مثبت بر عملكرد گروه حكایت دارند، زیرا این میزان تعارض محرك بحث دربارة ایده‌های گوناگون می شود، امری كه به گروه در ارائة عملكرد بهتر كمك می‌كند.
تعارض در رابطه بر روابط بین فردی تأكید دارد. مطالعات نشان می‌دهند كه تعارض در رابطه تقریبا همواره به بدكاركردی منجر می‌شود. چنین به نظر می‌رسد كه اصطكاك و خصومت‌های بین فردی ذاتی در تعارض در رابطه، تصادمات شخصیتی را افزایش و تفاهم را كاهش می‌دهد، امری كه مانع از انجام وظایف سازمانی می‌شود.
تعارض در فرآیند به چگونگی انجام كار مربوط می‌شود. با وجود این، سطوح پایین تعارض در فرایند و سطوح پایین تا متوسط تعارض در كار، كاركردی و سازنده‌اند. برای آن كه تعارض در فرایند سازنده باشد، باید میزان آن را پایین نگاه داشت.
اگر دیوید و جنیفر[8] در این باره با یكدیگر اختلاف داشته باشند كه چه كسی باید گزارش را ارائه دهد، این تعارض در كار است. اگر بارت و كریس[9] به این دلیل با یكدیگر بگومگو داشته باشند كه هر یك معتقد است دیگری سلطه جوستف این یك تعارض در رابطه است. اگر میا و جیل[10] دربارة بهترین شیوة آماده كردن یك رابطه با یكدیگر بحث داشته باشند، این یك تعارض در فرایند است. همانطور كه می‌بینید، بسیاری از تعارضات ممكن است از تركیبی از این انواع تشكیل شوند.
فرایند تعارض
فرایند تعارض[11] را می‌توان متشكل از پنج مرحله دانست: مخالفت بالقوه یا ناسازگاری، شناخت و شخصی كردن، مقاصد، رفتار و نتایج. این فرایند در تصویر 13ـ1 به نمایش درآمده است.
مرحله 1: مخالفت بالقوه یا ناسازگاری
نخستین گام در فرایند تعارض، وجود شرایطی است كه فرصت‌هایی برای بروز تعارض پدید می‌آورد. لازم نیست این فرصت‌ها مستقیما به تعارض منجر شوند، اما اگر قرار باشد كه تعارض جلوه‌گر شود، وجود یكی از این شرایط لازم است. برای ساده كردن قضیه، این شرایط (كه در عین حال می‌توان آنها را علل یا منابع تعارض نیز به شمار آورد) در سه دستة كلی متغیرهای مربوط به ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی خلاصه شده‌اند.
تصویر 13ـ1 فرایند تعارض
ارتباطات منبع ارتباطاتی (برای ایجاد تعارض) بیانگر نیروهای متضادی است كه از مشكلات معناشناختیف سوء تفاهمات و پارازیت در كانال‌های ارتباطی ناشی می‌شود. بیش‌تر این بحث‌ها را می‌توان به مطالبی كه دربارة ارتباطات در فصل 10 عنوان شده‌اند، مربوط دانست.
مروری بر تحقیقات بیانگر آن است كه معانی ضمنی متفاوت واژه‌ها، به كار بردن زبان‌های دست و پا شكسته، تبادل ناكافی اطلاعات و پارازیت در كانال ارتباطی، همگی موانعی بر سر راه ارتباطات و جزو شرایط بالقوه زمینه‌ساز بروز تعارض هستند. شواهد نشان می‌دهند كه راه ارتباطات و جزو شرایط بالقوه زمینه‌ساز بروز تعارض هستند. شواهد نشان می‌دهنند كه دشواری‌های معناشناختی در نتیجة تفاوت در آموزش، ادراك انتخابی و اطلاعات ناكافی دربارة دیگران پدید می‌آیند. تحقیقات همچنین یك یافتة تعجب‌آور را نیز به دست داده‌اند: امكان بروز تعارض هنگامی كه ارتباطات بسیار اندك یا بسیار زیاد باشد، افزایش می یابد. ظاهرا افزایش ارتباطات تا جای معینی سازنده و مفید است كه از آن به بعد،ارتباطات بیش از حد موجب افزایش قابلیت بروز تعارض می‌شود. وجود اطلاعات بیش از حد، و نیز بسیار كم، می‌تواند شالوده‌ای برای بروز تعارض فراهم آورد. گذشته از این، كانالی كه برای ارتباطات انتخاب شده است، می‌تواند بر برانگیختن مخالفت تاثیر بگذارد. فرایند از صافی عبور دادن اطلاعات كه با انتقال اطلاعات میان اعضا رخ می دهد و اختلاف در ارتباطاتی كه از كانال‌های رسمی یا از پیش تعیین شده انجام می‌گیرد، فرصت‌های بالقوه‌ای برای ظهور تعارض فراهم می‌آورند.
ساختار اصطلاح ساختار[12] در این متن شامل متغیرهایی نظیر اندازة سازمان، میزان تخصصی بودن وظایفی كه به اعضای گروه محول می‌شوند، مشخص بودن حوزة اختیارات، سازگاری میان عضو ـ هدف، سبك‌های رهبری، سیستم های پاداش و میزان وابستگی میان اعضای گروه می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهند كه اندازة گروه و تخصصی بودن وظایف به عنوان نیروهایی برای برانگیختن تعارض عمل می‌كنند. هر چه گروه بزرگ‌تر و فعالیت‌های آن تخصصی‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیش‌تر خواهد بود. سابقة كار و تعارض، ظاهرا رابطه‌ای معكوس با یكدیگر دارند و این یعنی قابلیت بروز تعارض هنگامی به بیش‌ترین میزان خود می‌رسد كه اعضای گروه، جوان و میزان تغییر و تبدیل بالا باشد.
یك سبك رهبری سخت گیرـ نظارت فشرده و پیوسته با كنترل كلی رفتار دیگران ـ قابلیت بروز تعارض را افزایش می‌دهد، اما شواهد در این مورد زیاد قوی نیستند. اتكای بیش از حد به مشاركت نیز ممكن است محرك بروز تعارض باشد. تحقیقات مؤید آنند كه مشاركت و تعارض از همبستگی بالایی برخوردارند، ظاهرا به این دلیل كه منشاركت مشوق تقویت تفاوت‌هاست. معلوم شده‌است كه سیستم های پاداش نیز هنگامی كه یك عضو به زیان دیگران عایدات بیشتری كسب می‌كند، موجد تعارض است. و اگر گروهی به گروه دیگر وابسته باشد (در مقابل حالتی كه دو گروه متقابلا از یكدیگر مستقل باشند) یا اگر وابستگی متقابل به یك گروه امكان دهد به زیان گروه دیگر منافعی كسب كند، در آن صورت نیروهای مخالف برانگیخته می‌شوند.
متغیرهای شخصی همانطور كه تجربه عملی به ما آموخته است، برخی افراد تعارض گرا و برخی دیگر تعارض گریز هستند. شواهد نشان می‌دهند كه برخی انواح شخصیت ـ برای مثال، افرادی كه بسیار مستبد و جزم اندیشند ـ به بروز تعارض احتمالی كمك می‌كنند. احساسات نیز می‌تواند موجد تعارض شود. برای مثال، كارمندی كه به خاطر ترافیك وحشتناك صبحگاهی در آمدن به سر كار عصبانی است، ممكن است خشمش را با خود به جلسه ساعت 9 ببرد. چه مشكلی پدید خواهد آمد؟ عصبانیت او ممكن است همكارانش را آزار دهد، امری كه ممكن است به جلسه‌ای سرشار از تنش منتهی شود. علاوه بر ویژگی‌های شخصیتی، متفاوت بودن ارزش‌ها نیز می‌تواند توضیحی برای روز تعارضات باشد. ارزش‌های متفاوت، بهترین توضیح برای مسائل متفاوتی نظیر پیش داوری و اختلاف نظر بر سر میزان كمك یك فرد به گروه و نیز میزان پاداشی است كه فرد سزاوار آن است. به عنوان مثال، جان از آمریكایی‌های آفریقایی تبار بدش می‌آید و دانا بر این باور است كه موضع جان نشان دهندة ناآگاهی و جهل اوست. مثال دیگر كارمندی است كه فكر می‌كند سزاوار دریافت حقوق سالانه‌ای به میزان 55000 دلار است، اما رئیس او معتقد است كه حق او 50000 دلار است. اینها همگی از تفاوت در ارزش ها میان افراد ناشی می‌شوند كه از منابع مهم ایجاد شرایط مناسب برای بروز تعارض هستند. این نكته نیز مهم است كه توجه داشته باشیم فرهنگ می‌تواند از منابع مهم پیدایش ارزش‌های متفاوت باشد. برای مثال، تحقیقات نشان می‌دهند كه افراد در ژاپن و ایالات متحده به تعارض به گونه‌ای متفاوت می‌نگرند. در مقایسه با مذاكره كنندگان ژاپنی، آمریكایی‌ها بیش‌تر احتمال دارد كه پیشنهادهایی را كه از طرف همتاهایشان ارائه می‌شود، غیرعادلانه بدانند و آنها را رد كنند.
مرحلة 2: شناخت و شخصی كردن
اگر شرایطی كه در مرحلة 1 مطرح كردیم، بر چیزی كه یكی از طرفین برای آن اهمیت قائل است، تاثیری منفی باقی گذارد، در آن صورت امكان بالقوة مخالفت یا ناسازگاری، در مرحلة دوم بالفعل خواهد شد.
همانطور كه تعریف ما از تعارض متذكر می‌شود، ادراك تعارض لازم است. یكی (یا بیش‌تر) از طرف‌های مسئله باید از وجود شرایط پیشین آگاهی داشته باشند. با وجود این، به این دلیل كه تعارضی ادراك شده[13] است، شخصی نخواهد شد. به عبارت دیگر، «الف ممكن است از این امر مطلع باشد كه ب و الف با یكدیگر اختلاف نظر جدی دارند... اما این امر ممكن است الف را عصبی یا مضطرب نسازد و ممكن است هیچ گونه تاثیری بر محبت الف نسبت به ب باقی نگذارد». در سطح محسوس[14] یا هوشیار است كه افراد از نظر احساسی درگیر می‌شوند، كه طرف‌های مسئله اضطراب، تنش،سرماخوردگی یا خصومت را تجربه می‌كنند.
مرحلة 3: مقاصد
مقاصد[15] در فاصلة میان ادراكات و احساسات افراد و رفتارهای آشكار آنها قرار می‌گیرند. این مقاصد تصمیمات فرد برای اقدام به یك شیوه مفروض هستند.
به این دلیل مقاصد را به صورت یك مرحلة مجزا در نظر گرفته‌ایم كه شما مجبورید برای این كه بدانید چگونه باید نسبت به رفتار فرد دیگر پاسخ دهید، قصد فرد دیگر را استنباط كنید. بسیاری از تعارضات صرفا به این دلیل بالا می‌گیرند كه ی طرف، مقاصد اشتباهی را به طرف دیگر نسبت می‌دهد. علاوه بر این، نوعا میان مقاصد و رفتار مقدار زیادی تفاوت وجود دارد، به گونه‌ای كه رفتار همواره به دقت مقاصد یك شخص را بازتاب نمی‌دهد.
تصویر 13ـ2 بیانگر تلاش یك مولف برای مشخص كردن مقاصد اصلی از نحوة برخورد با تعارضات است. با استفاده از دو بعد ـ یاریگری (میزانی كه یك طرف می‌كوشد تا علائق خود را ارضا كند) ـ می‌توان پنج مقصود از نحوة برخورد با تعارض را مشخص كرد:
1.رقابت: تأكید بر منافع خود و عدم یاریگری، نظیر هنگامی كه تلاش می‌كنید تا به هدف خود دست یابید و نگذارید طرف دیگر بدان دست یابد.
2. تشریك مساعی: تأكید بر منافع خود و یاریگری ـ قصد آن است كه یك راه حل برد ـ برد پیدا كنید كه هر دو طرف را خرسند سازد.
3. اجتناب: عدم تأكید بر منافع خود و عدم یاریگری، مانند حالتی كه از یك تعارض اجتناب می‌كنید با این امید كه خود برطرف شود.
4. همراهی: عدم تأكید بر منافع خود و یاریگری، مانند حالتی كه صرفا برای خشنود كردن كسی دیگر از حق خود می‌گذرید.
5. سازش: جایی در میانة تأكید بر منافع خود و یاریگری، یعنی در جایی كه شیرینی از وسط نصف می‌شود.
مردم در میزان تأكیدی كه به طور كلی بر این استراتژی ها دارند، با یكدیگر تفاوت می‌كنند (برای مثال، برخی افراد در اغلب شرایط برخوردی رقابت آمیز دارند)، اما این رویكرد بر حسب شرایط نیز تغییر می‌كند (برای مثال، استراتژی كه انسان قصد دارد در تعارض با كسی اختیار كند كه او را دوست دارد، اغلب با استراتژی انتخابی در رابطه با غریبه‌ها تفاوت دارد).
مرحلة 4: رفتار
هنگامی كه مردم دربارة شرایط تعارض آمیز فكر می‌كنند، اغلب فكرشان متوجه مرحلة 4 است، زیرا در این مرحله است كه تعارضات به چشم می‌آیند. مرحله رفتار شامل اظهارات، اعمال و واكنش‌های طرف‌های متعارض است. این رفتارهای تعارض آمیز معمولا تلاش‌های آشكاری برای اجرای مقاصد طرف‌های تعارضند، اما این رفتارها از كیفیت برانگیزاننده‌ای برخوردارند كه با مقاصد فرد تفاوت دارد. در نتیجه اشتباه در محاسبات یا اجرای ناشیانة این رفتارهای آشكار گاه از مقاصد اصلی منحرف می‌شوند.
تصویر 13ـ2. ابعاد مقاصد نحوة برخورد با تعارض
این واقعیت به ما كمك می‌كند به مرحلة 4 به عنوان یك فرایند پویای تعامل بیندیشیم. برای مثال، شما از ما درخواستی می‌كنید، من با بحث پاسخ می‌دهم، شما مرا تهدید می‌كنید، من با تهدید به شما جواب می‌دهم و غیره. كلیة تعارضات در نقطه‌ای بر روی این پیوستار قرار می‌گیرند. در بخش پایین‌تر پیوستار، ما با تعارضاتی روبه‌رو هستیم كه ویژگی آنها را اشكال ظریف، غیرمستقیم و بسیار كنترل‌شدة تنش تشكیل می‌دهد، نظیر دانشجویی كه در كلاس نكته‌ای را كه هم‌اكنون استاد مطرح كرده است، مورد سوال قرار می‌دهد. شدت تعارضات با حركت آنها به سمت بالای پیوستار افزایش می‌یابد تا آن جایی كه تعارضات بسیار ویرانگر می‌شوند. اعتصابات، شورش‌ها و جنگ‌ها آشكارا در این طیف بالایی پیوستار جای می‌گیرند. در اغلب موارد، تعارضاتی كه به طیف‌های فوقانی پیوستار می‌رسند، تقریبا همیشه ویرانگر و بدكار كردی هستند. تعارضات كاركردی نوعا به طیف پایین پیوستار محدود می‌شوند.
مرحلة 5: نتایج
تاثیر متقابل میان عمل ـ عكسل‌العمل در طرف‌های متعارض پیامدهایی به بار می‌آورد. همانطور كه مدل ما (به تصویر 13ـ1 مراجعه كنید) نشان می‌دهد، این نتایج ممكن است از این لحاظ كه تعارض به بهبود عملكرد گروه منتهی شده است، كاركردی و مفید باشند یا از این لحاظ كه تعارض مانع از عملكرد گروه می‌شود، مخرب و بدكاركردی از كار در آیند.
نتایج كاركردی چگونه ممكن است تعارض به عنوان نیرویی برای افزایش عملكرد گروه عمل كند؟ دشوار است وضعیتی را در تصور آوریم كه در آن تعارض آشكار یا خشونت آمیز بتواند كاركردی و مفید باشد. اما در تعدادی از موارد، این امر میسر است. در نظر آوریم كه سطوح پایین یا متوسطی از تعارض توانسته‌اند اثربخشی یك گروه را افزایش دهند. از آنجایی كه مردم اغلب فكر كردن دربارة نمونه‌هایی را كه تعارض توانسته است در آنها نقش سازنده‌ای داشته باشد، دشوار می‌یابندن، بیایید برخی مثال‌ها را در این زمینه مطرح و سپس شواهد تحقیقاتی را مرور كنیم. توجه داشته باشید كه همة این مثال‌ها توجه خود را بر تعارضات مربوط به كار و فرایند متمركز ساخته‌اند و نوع تعارض در رابطه، میان آنها جایی ندارد.
تعارض هنگامی سازنده است كه:
كیفیت تصمیمات را بهتر كندن،
محرك خلاقیت و نوآوری باشد،
مشوق توجه و برانگیزندة كنجكاوی در میان اعضای گروه باشد،
واسطه‌ای فراهم كند كه از طریق آن بتوان مشكلات را در معرض قضاوت قرار داد و فشارهای عصبی را آزاد كرد، و
پروبال دهنده و فضای ارزیابی از خود و تغییر باشد.
شواهد بیانگر آنند كه تعارض می‌تواند با امكان‌پذیر ساختن بررسی دقیق5 كلیة نكات، به ویژه نكات و نظریاتی كه نامعمول یا نظر اقلیت هستند، در تصمیمات مهم، كیفیت آنها را بهتر كند. تعارض پادزهر سلطة گروه است. تعارض به گروه اجازه نمی‌دهد كه به گونه‌ای منفعلانه همچون مهر لاستیكی بر تصمیماتی صحه گذارد كه ممكن است بر شالودة فرضیات ضعیف، بررسی ناكافی گزینه‌های قابل بررسی یا سستی‌های دیگر استوار باشد. تعارض وضع موجود را به معاوضه می‌طلبد و از این رو، خلق ایده‌های جدید را تسهیل و ارزیابی مجدد اهداف و فعالیت‌های گروه را تقویت می‌كند و احتمال آن را كه گروه به تغییر پاسخ دهد، افزایش می‌دهد.
برای یافتن شركتی كه از نداشتن تعارضات كاركردی لطمات بسیار خورده است، لازم نیست زیاد دور برویم. غول اتومبیل سازی جنرال موتورز مقابل چشمان ماست. بسیاری از مشكلات GM، از اواخر دهة 1960 تا اواخر دهة 1990 را می‌توان به فقدان تعارض كاركردی نسبت داد. این كمپانی افرادی را به استخدام در می‌آورد و ارتقا می‌داد كه بله قربان‌گو بودند و آن قدر به GM وفادار بودند كه هرگز اقدامات كمپانی را مورد پرسش قرار نمی‌دادند. مدیران به طور عمده همگن بودند: مردان سفید پوست محافظه‌كاری كه در غرب میانة ایالات متحده بار آمده بودند و با تغییر مخالفت می‌كردند: آنها ترجیح می‌دادند كه نگاهشان همواره به گذشته و موفقیت‌های آن باشد تا به آینده و مشكلات جدید. آنها تقریبا قداست مآبانه بر این باور بودند كه آنچه در گذشته كارایی داشته است، هم‌چنان در آینده نیز كارایی خواهد داشت. گذشته از این، Gm با قرار دادن مدیران ارشدش در دفاتر دیترویت كمپانی و تشویق آنها به معاشرت با دیگرانی كه در صفوف GM جای دارند، مدیران را باز‌هم بیش‌تر از چشم‌اندازهای تعارض آمیز دور نگاه داشت.
این متن فقط قسمتی از بررسی تعارض و مذاکره می باشد
جهت دریافت کل متن ، لطفا آن را خریداری نمایید
قیمت فایل فقط 4,900 تومان
برچسب ها : بررسی تعارض و مذاکره , بررسی , تعارض و مذاکره , دانلود بررسی